同济大学第四届“同济案例日”成功举办！米乐m6

发布时间：2023-04-30 丨 浏览次数：

　　同济大学第四届“同济案例日”于2023年4月15日下午在同济大厦A楼成功举办。本届案例日由同济大学经济与管理学院案例中心主办，MBA/EMBA中心、本硕博中心协办。本届案例日由案例中心李清海老师主持，特邀振华重工、华飞经济研究院、可耐福（KNAUF）、京东科技、原力智科、宝钢工程技术集团的六位企业家们分享真实鲜活的企业实践案例，并邀请施骞、张世顺、俞有飞、黄庆丰、陆峰、陈守明、武玉会、王洪伟、何清华、谢恩、魏峰十一位教授、企业家依次分析与点评。参加会议的还有多位经管学院和兄弟院校的教师，线余名师生和企业人士积极参与了本届“同济案例日”。

　　同济大学经济与管理学院党委书记施骞为本次活动致辞。施骞书记表示，本届案例日阵容强大，邀请了来自传统经济和新经济行业的企业代表，既可以探讨传统产业如何插上互联网的翅膀继续腾飞，也可以探讨新经济产业如何为传统产业赋能，实现业务发展新的提升。2023年3月19日，党中央决定，在全党大兴调查研究，作为在全党开展的主题教育的重要内容，推动全面建设社会主义现代化国家开好局起好步。施骞书记强调，“同济案例日”是同济大学经济与管理学院响应党中央号召、大兴调查研究的重要举措，通过四届案例日的成功举办，近30位企业家走进学校分享企业的实践真知；通过“同济案例日：走进企业”子品牌活动，已有数十位师生走进多家优秀企业深入调研学习。“同济案例日”致力于深化校企合作,有效助推产教融合。

　　第一位演讲嘉宾是振华重工创始人、原总裁管彤贤先生。管总的演讲题目是“企业的创新”。管总从十个方面阐述了企业的创新：什么是创新、什么是企业创新；习倡导的创新；正确理论指导下的创新；科学发现与技术创新的关系；华罗庚大师谈创新；何为创新型国家；创新要宽容失败；李约瑟问题；创新源自于需求；振华重工的创新。管总强调，领军人才对振华的创新起关键作用，除渊博的知识、坚韧的毅力以外，领军人才还应该有感情投入，外加一定的天分。对做出突出贡献的领军人才应该给予重奖。更为重要的是，振华的领军人才是使命驱动型，振华的创新是伟大的事业，振华继承了孙中山先生提出，中国所发扬光大的振兴中华的旗帜，创新是为了振兴中华。大家要有这样的气魄、要有这样的情怀。

　　施骞书记非常赞赏管总从多个维度和视角，综合阐述企业的创新，包括历史与现实的关系、国家企业高校之间的关系、科学与技术的关系。施骞书记强调，中国是孙中山先生革命事业最忠实的继承者，实现中华民族的伟大复兴是党的使命；在新的历史时期，党提出了建设创新型国家、把技术创新的重点放在企业、加强基础研究和原始创新等一系列方针政策，相信中国企业的创新会越来越强。

　　华飞经济研究院院长、卫华集团原总裁俞有飞认为，振华的成功源自于企业家精神、创新精神、奋斗精神，振华的整机运输属于技术创新，但也带来商业模式的改变；尽管振华是国有企业，但灵活吸收了民营企业管理机制，例如奖励措施。

　　济南二机床党委书记、董事长张世顺认可管总提出的情怀、悟性、市场导向、领军人才等创新成功要素。他强调指出，管理创新在企业创新体系中具有十分重要的作用，然而现行的教育体系不利于创新型人才的培养，需要进行变革和扬弃。希望能与同济大学经管学院一道，为国际一流企业培养具有全球视野、创新能力以及分析和解决问题能力的人才。

　　中国交建集团长三角总部执行总经理、原上海振华重工总裁黄庆丰归纳了管总对于创新的态度：创新要有童心，创新要有敢想敢干敢奋斗的精神，重大创新要给予重奖，创新要允许失败，但不能在原地重复失败。黄总讲述了管总带领振华重工后来居上，将无人自动化码头打造成世界一流水平的创新经历。振华重工在打造“零碳”码头方面，又居于世界领先地位。黄庆丰说，习对于创新非常重视米乐m6，在与出席博鳌亚洲论坛2018年年会的中外企业家代表座谈时，专门嘱托振华：“我知道振华，你们要继续搞创新，创新要有狠劲，创新就是‘无中生有’。”

　　曾担任多家德国企业高管、福耀玻璃欧洲公司总经理的陆峰博士肯定创新意识和创新能力的重要性，又以亲身经历的德国企业案例指出创新勇气的重要性，即敢于否定、扬弃企业长期舒适熟悉的商业模式，引入不熟悉的、但富有前途的商业模式。

　　第二位演讲嘉宾是华飞经济研究院院长、原卫华集团有限公司党委书记、总裁俞有飞。俞总演讲的题目是“民营装备制造企业战略转型的探索”。俞总从六个方面阐述民营装备制造企业的战略转型。俞总认为，战略管理是企业家的首要任务，现在已经进入了“战略制胜”的年代。俞总以卫华集团六个发展阶段的矛盾和战略对策为例，阐明了战略须以问题为导向，解决企业发展难题；做出战略决策时须坚守主业，保持定力，但也需要建立战略纠偏机制，灵活调整；企业须关注市场容量，在触达发展天花板时，就要培养种子产品和产业，布局种子梯队，保障企业可持续高质量；企业在业务发展的各个阶段，都需要注重战略实验，让市场验证发展战略是否可行；最后，俞总指出，“十四五”期间，卫华集团的战略目标是实现高质量发展，包括数字化、高端化、智能化、绿色化、定制化、集聚化、服务化以及国际化。

　　陈守明教授非常赞赏俞总把战略管理理论应用于企业实践，提出了波特钻石模型、双元性等理论视角，列举了与卫华发展路径、区域资源优势、国际化等方面不同的案例，进一步开拓了讨论的思路。作为中国民营装备制造企业代表的卫华集团走了从零部件、到整机、再到系统集成设备的路径，但德国的隐形冠军则集中于价值链的一定环节。河南长垣的区域优势和产业集群在卫华过去的发展阶段起了决定作用，在卫华继续向智能化转型时，可能需要在发达地区布局。尽管民营企业应当适应当前以国内大循环为主、国内国际双循环相互促进的新发展格局，但国际化不仅是产品销售的国际化，更重要的是全球资源配置，时刻跟踪全球最新的科技发展，使企业立于不败之地。

　　案例3德国家族企业的并购管理：可耐福（Knauf）并购阿姆斯壮欧洲、亚太、中东和非洲业务（AWI）的案例

　　第三位演讲嘉宾是可耐福天花吊顶解决方案北亚区总经理陈先法，他演讲的题目是“德国家族企业的并购管理：可耐福（KNAUF）并购阿姆斯壮欧洲、亚太、中东和非洲业务（AWI）的案例”。陈总以亲身经历，讲述了全球化企业的并购过程米乐m6，包括并购方和被并购方企业背景、并购准备、并购后管理。陈总强调，并购是一个复杂、涉及面广的过程，可耐福的并购从想法提出到正式完成持续了两年半的时间。而并购后整合过程也充满挑战，耗时超过两年，历经了业务过渡、业务转型、共同发展三个阶段。可耐福设立并购项目管理小组，实施新的运营模式和组织架构，同时结合双方公司的价值观和目标，制定详细具体的文化准则，实现从企业实体到企业精神的深度融合。

　　结合陈先法总经理讲述的案例，ABB电机事业部原总经理武玉会先生提出了自己对于并购的见解。并购是企业发展壮大的一个有效途径，但充满风险和挑战。成功并购的重点在整合，所谓“三分并购，七分整合”。企业要在启动并购前充分了解业务发展需求，想清楚并购的目的，做好整体部署规划。达成企业文化和价值观的一致、组织成员尤其是管理层感知的组织身份转换是并购成功的重要基础。企业要有战略定力，用企业文化的确定性来应对并购以及整合过程中的不确定性。强强联合、共同壮大是成功并购的重要考虑要素。

　　第四位演讲嘉宾是京东科技副总裁、金融机构合作部总经理延妮，她演讲的题目是“供应链金融科技‘链接·进化，向实而生’”。延总首先介绍了京东集团的发展历程和九大业务板块，其中京东科技专注于以技术为政企客户服务，运用京东在“运营+数智化”方面的能力，助力金融机构用户价值持续增长。延总指出，供应链金融科技是科技、产业、金融高水平循环的最佳结合点，京东科技发布了“双十模型”的供应链金融科技平台服务全景图，将消费互联网和科技互联网深度融合，形成数智化风控识别防范机制。京东科技通过构建供应链金融科技的平台，运用一体化的解决方案，对接金融机构、核心企业和政府以及中小微企业，形成开放协同的生态联盟。

　　王洪伟副院长在点评中说，延总的报告使大家对于京东有了全面、直观、立体的认识。京东已经形成了有点、有线、有面的立体化发展布局，京东平台具有企业、市场、政府多方面的属性，京东理解供应链和金融结合过程中的痛点。在过去的20年中，京东聚焦于消费互联网，未来京东的产业互联网会有很大的发展空间，产业互联网与国家的大战略非常契合。

　　第五位演讲嘉宾是蚂蚁集团支付宝事业部原副总裁、数字转型教练、原力智科创始人叶国晖，他演讲的题目是“数智时代的企业转型”。叶总指出，数据是生产要素，算法和算力是生产设备，三者相辅相成。在互联网底层能力全面溢出的背景下，企业面临着“场景触点”的爆发和全面数据化的挑战，数字经济从信息化（IT）向数智化（DT）的转型带来了管理底层逻辑的变化，其中信息化主要面向企业自身，而数智化主要面向客户。企业有三条数字化转型路径，即数字化、智能化和数治化。叶总认为，企业数智化在规划、选型、管理和运营方面存在一些误区，例如寻求掌控、忽视场景、简化问题、利益锁定等。企业的数智化转型所需的算力、算法不会是问题，但企业家需要心智修炼和正确的初心。

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　　何清华教授在点评中指出，数字化转型的重要背景是互联网底层能力在社会经济和商业层面的全面溢出，呈现出互联网连接、互动和协作三大特征。数据资源的日益丰富和数据处理能力的创新升级，为企业数字化转型创造了良好条件。在数智时代，用户思维变得越来越重要，客户决定流程，流程决定组织，例如从以产品销售为中心转变为以高品质服务交付为中心，从利益心驱动到同理心驱动。组织正在发生诸多深刻变化：企业平台化，员工创客化；企业致力于打造“最小场景服务单元”；构建开放透明的企业运营环境，员工即客户（KOC）， 客户即员工（ KOL ）；基于数据“假设-验证-迭代”的逻辑，提高不确定环境中的敏捷性，构建数字化先进工作方式（如异步协作）；强练式领导力，领导者的价值在于找到正确的问题，并成为团队的赋能者；领导者和管理者重视心力修炼，强调息脑运心，让员工和客户走进内心。另一方面，何教授提醒学术界与先进企业实践脱节的问题。与工业界保持紧密联系、交流和合作是同济经管的一贯传统，“同济案例日”恰好是学术界和企业界互动的卓越平台。何教授提出，应该以一年一度的“同济案例日”为契机，作为案例日活动的延展和深入，通过“同济案例日：走进企业”和“同济案例日：与企业家面对面”等系列活动，与优秀企业和企业家展开更加深入、多元的交流与思想碰撞。

　　谢恩副院长（主持工作）针对何清华教授提到的理论与先进企业实践脱节的问题，提出应该跳出在象牙塔里总结规律、提炼理论、培养学生的模式，培养学生的场景应该多样化，包括课堂学习、在先进企业学习和国际交流。同济经管在人才培养方面始终注重理论和实践的结合，在教学内容方面，把更多企业先进实践及时融入教学中，例如“同济案例日”的成果已经集成到教学中；与京东、腾讯、微软以及案例日的优秀企业合作，改造课程，用最新的实践赋能人才培养。同济经管希望与业界的朋友共同努力，共同推进和提升人才培养工作。

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　　第六位演讲嘉宾是宝钢工程技术集团党委委员、副总经理、CFO、CIO袁磊，她演讲的题目是“数字化设计交付云平台及数字孪生工厂案例”。作为项目负责人，袁总带领团队完成了宝钢集团数字化设计交付云平台及数字孪生工厂建设，填补了钢铁行业数字化设计交付、数字孪生工厂工业软件空白。袁总指出，要想实现工业资产从实物工厂+纸质图纸的“1.0时代”，到数字工厂+价值模型的“2.0时代”，再到数字资产、工业软件、算法模型的“3.0时代”的跨越式发展，难点在于缺少数字化交付标准和数字化工厂建设标准，传统工厂的建设数据与运营管理数据脱节，代码不贯通。项目团队潜心研制数字化交付标准，整合企业的资产链、产品链和价值链，建立以工厂对象为核心的数据结构，关联三维模型、图纸、文档等所有资料，串联实体工厂与数字工厂，打造工业互联网平台，实现降本增效。

　　魏峰教授在点评中指出，袁总阐述的案例是先进技术赋能传统工业转型的完美写照，该过程包括三个转变：第一，从一个工厂到两个工厂的转变，单一的实体工厂转变为实体与数字工厂相结合；第二，场景的转变，从现场的管理转变为远程的管控；第三，语言的转变，从人类语言转变为计算机语言，实现人机交流。建立工业互联网平台也面临着外部合作企业协同治理和知识管理的挑战，在未来应当加强数据泄露等方面的风险防范。

　　历任Bertelsmann、Siemens等中国公司总经理的范志坚先生对这次活动进行了总结，归纳了管总等六位企业家的核心观点，并对所涉及的问题提出了自己的见解。范总指出，同济案例日是一个互相学习的平台，“他山之石，可以攻玉”，大家不仅从企业家和专家学者身上学到追求卓越、追求成功的品质，而且可以从优秀的企业案例中找寻到企业成功的灵感。

　　案例中心李清海老师再次对管总等各位企业家的真情奉献表示感谢。正是由于企业家的参与、一如既往无私的支持，才使得“同济案例日”成长为有吸引力的知识创造和人才培养平台，“同济案例日”将继续办下去，并且不断完善和提升，打造成为一个同济经管的品牌活动。“同济案例日”也将走进更多企业，成为企业家、学者、同学相互交流学习的平台。李清海老师感谢中欧案例中心助理主任许雷平老师代表上海MBA课程案例库开发共享平台出席活动并对同济案例日提供支持！

　　钟宁桦副院长与各位企业家进行了深入详细的交流，听取大家对于同济案例日的建议，再次感谢大家的支持与参与，并邀请各位企业家参加于2024年4月13日举行的第五届同济案例日，以及后续同济案例日：走进企业系列活动。

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